Трансформация сознания или почему любые изменения нужно начинать со смены мышления и подхода?
Что нужно менять и какая она, «волшебная кнопка»?
С 2016 года все жители нашей страны наблюдают активные изменения во всех секторах экономики. Руководство государства активно участвует в трансформации, внедрено много новшеств и удобств для населения, которые раньше были недоступны. Проделана огромная работа, много положительного происходит как для простых граждан, так и для развития предпринимательства, малого и среднего бизнеса. Но стоит отметить, что много работы еще предстоит сделать. Давайте разберемся, что же на самом деле стоит менять и с чего необходимо начинать?
Этот вопрос задают себе множество людей в нашей стране, включая Правительство и руководителей компаний. Многие люди воспринимают трансформацию и автоматизацию как некую «волшебную кнопку», благодаря которой поведение людей сразу изменится, они станут лучше и эффективнее работать, а руководителю будет мгновенно видна вся картина в целом в онлайн режиме. Но мы понимаем, что чудес не бывает и нет никакой «волшебной кнопки». Для многих руководителей является новостью, что меняться и трансформироваться в первую очередь нужно им самим. Трансформация любой организации или отрасли начинается с ее руководства и только благодаря кропотливому труду лидеров, распространяется на рядовых сотрудников и систему в целом.
С чего стоит начать трансформацию, и как дойти до «последней мили» не свернув с пути?
Как и любые изменения, трансформацию стоит начинать с оценки текущего состояния компании или отрасли и четкого формирования ожидаемых результатов. Следует подходить к трансформации как к проекту, но важно при этом не свалить все проблемы и/или задачи организации в один проект, иначе он будет обречен на провал. Если задач слишком много, нужно разделить проект на этапы. И конечно же возглавлять проект, должен квалифицированный руководитель, который пользуется уважением команды, может находить подход к людям любого характера и уровня. Выбор руководителя проекта очень важен для его результата. Также необходимо сформулировать пошаговую дорожную карту, в которой, в обязательном порядке, необходимо указать сроки реализации каждой задачи и ответственного за ее выполнение. Но все это элементарные базовые составляющие любого проекта.
Далее необходимо идти к поставленной цели. И именно здесь начинается самое интересное.
Проекты обычно не дают ожидаемых результатов вследствие отсутствия элементарного контроля. Допустим, как минимум можно делать десятиминутные собрания руководителю проекта с командой раз в неделю, в ходе которого каждый участник кратко изложит, что было сделано за минувшую неделю, а также, что будет сделано на следующей. Раз в две недели или месяц стоит делать краткие встречи с руководителем организации для демонстрации промежуточных результатов и обсуждения проблемных моментов. Но это не просто встречи, сотрудникам необходимо готовится к ним. Также важно, перед назначением сотрудников, ответственных за проект, убедиться, что они как минимум нейтрально относятся к проекту и у них есть время для работы над ним.
Об этих вещах, к сожалению, часто забывают и со стороны исполнителей начинается затягивание проекта оправданиями: «Много работы», «Не успел, потому что занимался более важными делами – текущими сделками» и т.д. У любого проекта по трансформации есть подобный момент, потому что какими бы хорошими не были сотрудники, все люди подсознательно не хотят ничего менять, потому что не знают, что и как будет работать после изменения, а самый большой страх человека – страх неизвестности. Именно этот момент является решающим как для руководителя проекта, так и для владельца бизнеса в целом.
Если не отстоять жестко свою позицию по проекту на данном этапе – считайте проект проваленным, а деньги, потраченные на него, спишите. Необходимо донести до сознания сотрудников, что проект по развитию не может быть менее важным, чем текучка и всем нужно прикладывать усилия для достижения лучших результатов, крайне важно также объяснить сотрудникам, что изменения и трансформация неизбежны. Только после этого можно двигаться дальше по намеченному плану.
Проект должен реализовываться практиками, а не теоретиками. Многие компании реализовывают проекты с командами универсальных теоретиков, что отрицательно сказывается на результате.
Начиная проект по трансформации, будьте готовы потерять часть своей команды.
К сожалению, есть люди, которые не готовы меняться и их не мало. Они даже могут выражать согласие на изменения, подтверждать, что это нужно, но почему-то не будут делать требуемого от них, максимально затягивая процесс реализации проекта. Этакие закостенелые патриоты старых методов. Зачастую такие люди пользуются определенным доверием в коллективе и иногда даже являются лидерами мнений. Очень часто случается так, что эти сотрудники не желают реализовывать проект по трансформации, а возможно еще и будут разжигать отторжение к проекту среди коллектива. В подобной ситуации руководитель проекта и владелец бизнеса сталкиваются с серьезной проблемой и риском провалить проект. При этом сотрудник, который был достаточно эффективен до трансформации, вставляет палки в колеса всему проекту. Если оставить это на самотек, «революция» одержит победу, а проект умрет, так и не реализовавшись. Что можно сделать в таком случае?
Необходимо серьезно поговорить руководителю проекта один на один с этим сотрудником, предварительно получив карт-бланш от владельца бизнеса. Руководитель проекта должен еще раз объяснить всю важность трансформации, сказать сотруднику что он ценен для компании, но реализация проекта в целом также очень важна. Решение по внедрению уже принято на самом высоком уровне компании и предложить сотруднику выбор: принять проект, перестав разжигать недовольство в коллективе и помогать его реализовывать или в противном случае расстаться, т.к. интересы расходятся на этом моменте. И тут возможны два варианта:
— Сотрудник принимает проект и соглашается с его важностью. Тогда руководитель проекта собирает всю команду и говорит, что был такой кейс, но мы, поговорив, допустим, с Иваном Ивановичем, поняли друг друга и Иван Иванович принял тот факт, что реализация проекта очень важна для компании и в дальнейшем Иван Иванович будет нам помогать, верно, Иван Иванович? В ответ на что, сотрудник, при коллективе должен подтвердить это при всем коллективе.
— Сотрудник отказывается принимать проект и готов уйти. И в этом случае руководителю проекта крайне желательно собрать коллектив и объявить, что после беседы с сотрудником, стало понятно, что проект по трансформации, который реализовывается во благо компании, сотрудник принять не желает, считая его нецелесообразным и им было принято решение покинуть компанию, т.к. данный проект будет внедрен. Это неизбежно и соответствующее решение принято на уровне владельцев компании.
Конечно, в подобных случаях, необходимо максимально постараться оставить сотрудника в компании, но компания не должна «прогибаться» под одного человека, пусть и хорошего кадра. Если в такой ситуации слабость руководства почувствует остальной коллектив, проект также будет обречен.
Консалтинг и «с чем его едят», чтобы не подавиться?
Не секрет, что большинство организаций сейчас привлекает к реализации подобных проектов консалтинговые компании. Учитывая их разнообразие в подходах к работе и стоимости реализации, стоит обратить внимание на несколько важных моментов:
- В проекте должны быть не только рекомендации со стороны консалтинга. Очень важно, чтобы в результате проекта не получился «красивый» документ, внедрить который должен сам Заказчик. Обязательно, гипотезы и новые методы, предложенные консалтингом, должны быть внедрены минимум в пилотном варианте, чтобы Заказчик мог удостоверится, что заплатил не просто так, а у проекта будет результат;
- Проект должен реализовываться практиками, а не теоретиками. Многие компании реализовывают проекты с командами универсальных теоретиков, что отрицательно сказывается на результате. Допустим банку нужно развивать розничный бизнес, он привлекает консалтинг, который на этот проект выделяет сотрудника с финансовым бэкграундом и небольшим опытом в банке, но не в рознице, а также двух его помощников, у которых вообще нет банковского опыта. Естественно, что результат подобного проекта будет существенно хуже, чем если бы проект вел человек с непосредственным опытом в розничном блоке и руководстве им, а помогали люди, которые «варились» в аналогичных процессах более развитых банков других стран;
- В ходе проекта команда Заказчика должна полноценно участвовать в реализации и обучаться, перенимая опыт у команды консалтинга. Иначе, даже при достижении хороших результатов в проекте, после ухода команды консалтинга, они могут быть безвозвратно утеряны, т.к. команда Заказчика может просто не знать, как работать с ними;
- Цели проекта, должны быть четко зафиксированы в контрактных документах, а реализация должна измеряться не человеко-часами, а результатами. Очень часто консалтинговые компании в контракте или дорожных картах к нему крайне не хотят фиксировать результаты, которые должны быть достигнуты при реализации. Именно из-за того, что многие наши организации доверяют «на слово», понадеявшись на устные договоренности, представители консалтинга могут «размыть» результаты проекта, прописав при этом человеко-часы, после отработки которых они требуют деньги и в соответствии с контрактом, оказываются правы.
- Основная консалтинговая команда реализации должна работать на площадке Заказчика. Во-первых, это помогает достигнуть лучших результатов за счет единения с командой заказчика, во-вторых, у консалтинговой компании много проектов и если люди работают параллельно над несколькими, приходится постоянно переключаться, что негативно сказывается на результатах, ну и в-третьих, также может использоваться консалтингом для «накрутки» человеко-часов, если они все-таки зафиксированы в контракте.
В завершении хочется пожелать Вашему бизнесу успехов и процветания, а также результативных проектов и надежных сотрудников. Мы всегда готовы ответить на Ваши вопросы и помочь в реализации самых амбициозных проектов.
Азиз Масадыков.