Делегирование или вовлечение?
При слове «делегирование» невольно приходит на ум практика большинства руководителей перекладывать свои обязанности на плечи своих подчиненных, а потом «пожинать плоды» их успешных результатов или наказать за их невыполнение.
К сожалению, такие горе-руководители все еще встречаются на моем жизненном пути, но есть и совершенно другой подход к делегированию.
Однажды, будучи еще не очень опытным специалистом в сфере HR, мне посчастливилось (или все-таки мои навыки и знания были тому причиной) попасть в крупную международную компанию, куда хотели попасть очень многие и сразу на позицию руководителя среднего звена. Признаюсь, это был первый опыт руководства людьми.
Придя в компанию, я увидела и услышала, что тут не используют слово «делегирование» (delegation на англ.), а заменяют его на более лаконичное и приятное на слух «наделение полномочиями» (empowerment на англ.).
Мне это показалось странным, но уже было интересно.
Когда мне в подчинение дали специалистов, в первое время в силу своей неопытности в качестве руководителя я старалась многие задачи выполнять сама, так как считала, что смогу это сделать быстрее, лучше и эффективнее, чем мои подчиненные. А им давала задания попроще и не самые сложные.
Так продолжалось в течении определенного периода, пока наконец меня не отправили за рубеж повысить квалификацию в сфере развития лидерских навыков и приехав обратно научить уму-разуму и руководителей своей компании.
Пройденный тренинг основывался на анонимном опросе 360 градусов (когда сотрудника оценивают руководитель, подчинённые, коллеги и партнеры) и дальнейших действиях для развития лидерских навыков, основываясь на результате опроса – оценки. И дабы прочувствовать все этапы развития на себе, условием было пройти тренинг и самим тренерам. Так вот когда я получила свой результат и увидела фидбек (обратную связь, оценку) моих подчиненных, сказать, что я была в шоке, это не сказать ничего. Я всегда считала себя руководителем, который очень заботится о своих подчиненных и старается развивать. Как показал результат опроса, мои подчиненные считали абсолютно по-другому. Балл находился на критической отметке, когда эта компетенция уже могла перейти в разряд недостатков (или, как сейчас принято говорить, зон для развития). Несмотря на то, что в течении тренинга всех подготавливают к тому, что реакция на результат обязательно будет такой, все равно, принять это было сложно. Очень сложно!
Но, как тренер, который сам должен обучать этому других, мне нужно было пропустить это через себя и прочувствовать всю гамму эмоций от отвержения до постепенного принятия данного факта и начать работать над собой, как этому учил тот замечательный тренинг.
В итоге, посмотрев на себя со стороны, я действительно осознала, что развитие подчиненных не происходит, потому что они все еще выполняют какую-то рутинную работу, которую уже могут делать «с закрытыми глазами» и это не дает им никакого развития.
С этого момента произошел переворот сознания на 180 градусов и я решила, что надо что-то менять. С тех пор я давала членам своей команды задачи, требующие от них не только механического выполнения своих обязанностей, но и небольшие проекты, где они могли бы проявить себя, работать в команде с другими работниками, суметь анализировать и думать наперед.
Даже без повторного опроса, стало понятно, что поменялось все. Люди стали работать еще эффективнее, стали более вовлечены в процессы, стали думать и переживать за результат, и стали чувствовать свою ЗНАЧИМОСТЬ. Вот так закончился один из этапов становления меня как руководителя и прокачки своего навыка «делегирования» или «вовлечения».
Думаю еще одна причина, по которой руководители не хотят развивать своих подчиненных и делегируют полномочия ПРАВИЛЬНО, заключается в том, что они боятся, что их подчиненные в чем-то могут их превзойти или «подсидеть». Это признак незрелости руководителя, потому что зрелый и мудрый лидер всегда будет только рад тому, что «ученик превзошел своего учителя», так как это вклад этого лидера в развитие своего ученика.
Никогда не забуду фразу моей самой незабываемой и уважаемой наставницы — руководителя: «Когда-нибудь, я уверена, не ты будешь работать в моем подчинении, а я – в твоем. Уверена ты добьёшься многого!»
Желаю всем на своем пути встречать только мудрых и зрелых руководителей, и самим стараться быть такими!
Ольга Пак.