Как трансформировать корпоративную культуру компании в 2021 году?
Сегодня вряд ли можно найти компанию, перед которой не стоит задача трансформации корпоративной культуры. Те организации, которым пришлось экстренно переводить свой бизнес в онлайн, а сотрудников на удалённую работу, столкнулись с тем, что существующие корпоративные ценности частично устарели, миссия компании требует апгрейда, а у клиентов появились более высокие ожидания к качеству товаров и скорости оказания услуг. Даже такие консервативные отрасли, как транспорт, образование, медицина и государственное управление, переживают тектонические изменения, успешно реализовать которые не получится без формирования новой организационной культуры, ориентированной на инновации, гуманное отношение к сотрудникам и создание уникального опыта клиента.
Начиная процесс трансформации культуры, высшему руководству компаний важно помнить о типичных ошибках, которые могут помешать успеху. Некоторые считают, что достаточно напечатать брошюры с новыми ценностями и разместить постеры на стенах офиса. Другие делегируют всю ответственность за управление культурой департаменту HR и надеются, что можно изменить культуру, не меняя бизнес-процессы и свое собственное поведение. Третьи относятся к изменению культуры, как к временному проекту, и ожидают быстрых результатов без серьёзных инвестиций.
Между тем, управление культурой это не проект, а постоянный процесс, в котором ключевую роль играют линейные руководители, показывающие пример сотрудникам и демонстрирующие на практике образцовые модели поведения. Состоит этот процесс из четырёх этапов:
- Определение целевой культуры
- Коммуникация новых ценностей и норм поведения всем сотрудникам
- Приведение процессов и материальных объектов в соответствие с принципами культуры
- Поддержание культуры через “ролевую модель” руководства
В частных компаниях, где есть собственник-основатель, именно он или она определяет целевую культуру. В компаниях, не имеющих единого собственника (государственных, акционерных, некоммерческих и так далее), используется формат фасилитируемых фокус-групп, которые должны сформулировать, в каком направлении необходимо менять корпоративные ценности. Обычно фокус-группы проводятся на трёх уровнях:
— топ-менеджмент;
— менеджеры среднего звена и специалисты с высшим образованием;
— линейный персонал.
При определении целевой культуры надо быть реалистами и не пытаться изменить всё и сразу. Лучше сосредоточиться на приоритетных областях (обычно не более пяти), где могут быть предприняты конкретные изменения. Приоритеты можно выбрать, исходя из максимального расхождения между текущей и целевой культурой, или сконцентрироваться на тех параметрах, которые наиболее тесно связаны со новыми целями организации.
Второй этап предполагает коммуникацию новой корпоративной философии всем сотрудникам организации. Выбор каналов коммуникации, которые эффективны для конкретной организации, зависит от бюджета, численности и географии сотрудников, подготовленности линейных руководителей и степени развития ИТ-технологий в компании. Помимо специализированной информационной кампании трансляция ценностей должна идти через все процессы, происходящие в организации (например, через обучение), а также через трансформацию условий труда и производства и изменение бизнес-процессов. Главное – это помнить о двух условия эффективности коммуникации – последовательность (consistency) в продвижении ключевых месседжей и эмоциональный брендинг. Последнее особо важно, так как продвижение ценностей сильно отличается от информирования сотрудников о необходимости соблюдать технические регламенты или стандарты охраны труда. Здесь недостаточно ознакомить с документом под роспись. В случае с ценностями мы имеем дело с сердцами и душами людей.
Ключевым этапом трансформации культуры является третий. Недостаточно сформулировать ценности и коммуницировать их персоналу. Руководство организации должно практическими действиями доказать сотрудникам приверженность своей корпоративной философии. Данный этап является наиболее затратным, потому что для приведения процессов и материальных объектов компании в соответствие с корпоративными принципами придется инвестировать значительные средства. Особое внимание в современном мире необходимо уделять политике в области корпоративной социальной ответственности (КСО) как важному инструменту продвижения ценностей для внешней и внутренней аудитории. Для определения приоритетов в политике КСО и построения «социального предприятия» можно использовать 17 целей устойчивого развития ООН (https://www.un.org/sustainabledevelopment/ru/sustainable-development-goals/).
Четвёртый этап (поддержание новой культуры через «ролевую модель руководства») отличается от предыдущих тем, что практически ничего не стоит в финансовом плане (кроме инвестиций в обучение руководителей), но даёт наибольшую отдачу с точки зрения трансформации культуры, особенно, если никогда не заканчивается. К культурным изменениям нельзя подходить как к рекламной кампании: сообщили всем ценности, показали, как надо себя вести, а потом руководство может спокойно выдохнуть и вернуться к прежним моделям поведения. В этом случае сотрудники тоже выдохнут и будут продолжать жить по законам старой культуры. Опыт ведущих мировых компаний показывает, что «мягкие рычаги» («soft levers» – коммуникация, обратная связь, признание, стиль управления) играют более важную роль в процессе культурной трансформации, чем «жёсткие рычаги» («hard levers» — повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда).
Для того, чтобы поведение людей изменилось, должны поменяться их ценности. Поведение – это верхняя, видимая часть айсберга. Намного важнее то, что скрыто «в глубине воды», а в нашем случае «в глубине души» — ценности. Тем не менее, многие руководители пытаются повлиять на поведение выговорами, штрафами, избыточным контролем и прочими репрессивными мерами, которые имеют только краткосрочный эффект, или вообще не работают. Долгосрочный эффект может иметь только изменение ценностей, и ключевую роль в этом процессе играют линейные руководители и СЕО компании, которого иногда ещё называют Chief Culture Officer.
Татьяна Кожевникова
Академический директор цифрового образовательного центра https://www.well-being.academy/ и независимый эксперт для крупнейших российских корпораций, таких как Газпром, Банк России, Магнит, Т Плюс, Банк «Открытие», концерн «Калашников», инвестиционная компания «АТОН», медиа-холдинг «Ведомости» и многих других.